ビニビニブログ

「読み聞かせ」では、聞き手がしっくりと落ち着いて聞ける声が求められます。

この、ほどよい声量を決めるのは経験です。

最初から最適な状態というのは無理かもしれませんが、それを知る方法はあります。

聞き手の表情をしっかりと見ていることです。

これによって、聞き手が満足して聞いているのか、よくわからないけど我慢して聞いているのかがわかります。

聞き手の表情を見て声量を考えてください。

これを2、3回繰り返すと、その場にふさわしい声の大きさがわかってきます。

経験がすばらしい先生になるのです。

そして、速さを考えて速く読まないこと、ゆっくりと間をとって読むことです。

ゆっくり読むことと間をとることとは違います。

ビールを3本飲めば1.9リットルです。

それがただの水なら、とてもそんなには飲めません。

おいしい、おいしくないは別にして、水だと腹がふくれて飲めないのに、ビールだとなぜたくさん飲めるのでしょう。

それは、ビールに適度のアルコール分が含まれているからです。

アルコールは胃でも腸でも吸収され、同時に水分も吸収されるので、胃があまりふくれません。

ところが水は、胃ではほとんど吸収されず、腸まで行って初めて吸収されるので、とても時間がかかる上に、胃の中にたくわえられるので腹がふくれて苦しくなってしまうのです。

アルコール分も少なく、水分はどんどん排泄されるのでたくさん飲めるわけです。

コップに半分残っているところへ注ぎ足すと、ビールがまずくなります。

これはなぜかというと、注ぎ足しが酸化を速めて、ビールの味を落としてしまうからです。

ビールはとても酸化しやすい飲み物で、酸化したビールは一種の金属臭や、ひなた臭さが出て、とたんに風味ががくんと落ちてしまいます。

つまり、注ぎ足しをすると、新しく注いだビールが残っていたビールをかき混ぜ、空気も混ぜ入れて、コップのビール全体の酸化を速めてしまうからです。

このビールの酸化を防いでいるのが、ビールの上に浮いてふたの役目をしている白い泡です。

ビール通によれば、泡を最後まで残して飲むのが、ビールの上手な味わい方だそうです。

これは、よほど昔には浅草でも海苔がとれたという説もあります。

そのころは浅草の近辺までが東京湾の入江で、宮戸川の川口で海苔がとれたのだそうです。

しかし、浅草海苔という呼び名が生まれたのは江戸時代の中期らしく、次の説のほうが当たっているでしょう。

浅草の雷門の近くに永楽屋という海苔専門の店があり・・・

代々、将軍家の海苔のご用達をつとめたところから、いつか海苔といえば浅草ということになったようです。

「武蔵なる浅草海苔は名のみなり、お心ざしは深川のもの」

・・・という狂歌でわかるように、当時は深川で盛んにとれたものが、次第に品川から大森、さらに木更津方面へ産地が移っていきました。

黒い海苔をサッと火にあぶると鮮やかな緑色に変わり、高い香りがプンとにおいます。

香りの正体は、ジメチル・チオ・エーテルという成分で、熱によって出ます。

しかし非常に揮発性が高いので、両面を焼くとみんな逃げてしまいます。

そこで、海苔をニ枚重ねて四隅を表裏とひっくり返して軽くあぶると、ムラなく焼ける上に、2枚の海苔の間によい香りが封じこまれるため、おいしく焼けるのです。

なお、黒い海苔を焼くと緑色に変わるのは、黒にはたくさんの色素が混ざっていて、火にあぶると緑色以外の色素は熱に弱いために分解し、葉緑素だけが残るからです。

また栄養面からみると、海苔は総合ビタミンこミネラル剤といってよいほどの完全栄養食品です。

組織の再編成は中小企業から学ぶ組織化あるいは再組織化案というのは、業務上の多くの問題の解決策として耳にたこができるくらいくりかえし語られてきました。

一般に組織改革、特に同じ名称を組織図上の別の場所に入れ替えるだけというようなものは、何の改善ももたらさないものです。

ですから、わたしたちは、変動の激しい状況に、より適した、新たな組織研究方法などというものをお勧めするつもりはありません。

しかしながら、多くの企業が、マーケットニーズに応えるにはあまりに頭でっかちで、複雑すぎる構造を持ち、余剰人員を抱え・・・

また、競争力を持つにはあまりに経費がかかりすぎる経営状態にあるのです。

効率の良い状態で事業の基本目標を達成するよう、あらゆる組織の構造、及び人員配置は厳密に検討されねばなりません。

何人が運用資産をより速く回転させるための計画・・・

それも年ごとにたてられた具体的な計画を持っているでしょう。

4.生産、納品のサイクルが、過去の20年間で半分に削減され、製品開発サイクルは大幅に短縮し、ほとんどの見積もり要求は24時間以内で処理することが可能であることをはっきり示すことのできる管理職は何人いるでしょう。

5.変化の速度が一段速くなる環境に自ら適応し、う切迫感を持つ者は何人いるでしょう。

・・・周囲の人々が適応できるよう手助けしようといさまざまな産業にわたり、幅広い分野の管理職達は、それぞれのマーケットにおいて一段と厳しさを増している状況をはっきりと認識していることがわかりました。

1から10までの段階に分けると(10が最も厳しい揺れを示します)、管理職達は一貫して、レベル5よりもずっと高く、レベル9、10に近いものであると評価しています。

・・・また方針に沿うよう、自分達自身の姿勢を変えていくことが重要であるとも考えています。

しかし同時に、この激しさを増す変化に対処するため彼らは全社的に優先順位や戦略を修正してこなかったのです。

また経営陣は必要な変革を成し遂げる知識も能力も持ち合わせていないという懸念を一様に示したのです。

中国の年画とは、半紙一枚ぐらいの大きさが標準物です。

しかし、縦二枚大の細絵もあるし、畳一枚以上の大きさで細密に多色を手塗りした高価なものもありますね。

中にはまた大型版画の数枚を絵巻物式に連続させた『三国志』や『西遊記』などの連続物までありました。

むろん日本の錦画などとは較べものにならない粗末で稚拙なもので、顔料もどぎつく・・・

そして、用紙も薄くて破れやすく、保存に適するとは言えませんが、その粗末で稚拙なところにまた一種の妙味を感じます。

年画は、新年を迎えるに際して子孫の繁栄と富貴を祈るために、室内の壁や、家の門扉に貼り掲げる縁起のよい目出たい極彩色画。

富家などでは屋敷中の部屋という部屋の壁に、すきまがないほど新しい年画を貼りめぐらします。

富家でなくても、たいていの家々には正月の用意として、新しい春聯をつくって懸け、目のつきやすいところに何枚かの年画を貼る習慣があり、けばけばしい大きな年画を買う余裕のない貧家でも・・・

せめて小さい年画の一枚くらいは貼らなければ正月らしい気がしないというので、ハガキよりも小形の単色刷りの粗末な年画も売っていました。

電話での占いはココです。

4.サイクル、処理時間は常に削減されねばなりません(例えば、製造、納入、製品開発、要求、返済)。

5.全事業部門で、切迫した状況に対する危機感を日常的に持たねばなりません。

相場の見積もこれらの点は基本的でわかりきったことのように思われるかもしれません。

しかし、実際に十分な注意を払っている管理職はほとんどいないのです。

・・・次のような問題を自分自身に投げかけてみるとよいでしょう。

1.実質的な生産性の向上を毎年追求し、測定し、達成している管理職は何人いるでしょう。

2.報告された収益に優先して、流動資産や現金の流れの改善を本当に推し進めている管理職は何人いるでしょう。

3.何人が、売り上げ1ドルをあげるのに、運用資産を50セント未満におさえているでしょう。

(不可能な数字ではありませんが、ほとんどの製造会社にとっては厳しい目標です)。

ある氏は、以下のようなことを言っています。

「現在は、計画策定の初日を使って事業に直接関わる問題をその優先順位や方向性の転換の必要性について話し合っています。

これは脅威やチャンスとなりうる社内外での出来事を考え、話し合う場なのです。

この場で経費や売り上げなど数字に多くの時間を割こうとするものは黙らされるのです」

・・・このような優先順位を受け入れることは、ほとんどの管理職に考え方や行動の転換を迫ることになります。

例えば・・・

1.流動資産の相対的な価値が高くなり、報告された収益よりも重要なものとなります。

すべてが固定資産と流動性の乏しい資産に投資され、身動きがとれない場合と比べて、流動資産は不測の事態にずっと効果的な対処をする柔軟性をもたらしてくれます。

2.資本金1ドルあたり、従業員一人あたりの生産性は毎年向上しなくてはなりません。

そこから得られる経費節減は、物価上昇を超えなければならず、見た目にも明らかな経費削減を達成しなければなりません。

3.革新の努力をたゆみなく続けなければなりません。

・・・製品と製造工程の改善は毎年行われなければなりません。